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【勵(lì)精圖治】六大機(jī)制讓員工變成“合伙人”
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近年來(lái)商業(yè)大環(huán)境的日新月異，讓傳統(tǒng)的人才管理模式愈發(fā)顯得無(wú)所適從。員工方面缺乏存在感，沒(méi)有主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而普遍的懷有“打工心態(tài)”；企業(yè)方面同樣面臨效率低下，人才流失嚴(yán)重的困境。在這種情勢(shì)下，員工&合伙人管理模式為很多企業(yè)打開了局面，中國(guó)很多著名的公司，諸如小米、龍湖地產(chǎn)、旭輝地產(chǎn)、華為，都在運(yùn)用這種模式并取得了一定的成功。5年前，旭輝地產(chǎn)才50個(gè)億銷售額，導(dǎo)入員工&合伙人管理模式之后，在5年內(nèi)，發(fā)展成300億的地產(chǎn)公司，成為地產(chǎn)行業(yè)黑馬。華為作為世界500強(qiáng)里面是唯一一家沒(méi)有上市的公司，其人才戰(zhàn)略得益于常強(qiáng)大的合伙人制度——奮斗者為本的合伙人體系。
如果你公司想做強(qiáng)做大，你需要人才，需要留住人才、吸引人才，激發(fā)員工的工作動(dòng)力。這就必須導(dǎo)入員工&合伙人制度，如何構(gòu)建員工&合伙人制度？有6個(gè)非常重要的機(jī)制必須建立，不要簡(jiǎn)單的認(rèn)為合伙人管理模式就是簡(jiǎn)單的分紅、配股。他是一個(gè)生態(tài)的系統(tǒng)，必須在合伙人制度方面做好基礎(chǔ)的制度建設(shè)，盲目的進(jìn)行分紅、配股并不能夠構(gòu)建起強(qiáng)的合伙人立體的生態(tài)體系。如何能夠建立機(jī)制？分6個(gè)層面：
如何從眾多的員工中選出優(yōu)秀的合伙人，這本身就是一種機(jī)制的范疇。合伙人的確定，不能是老板的“一言為定”，以老板一人的認(rèn)知來(lái)決策，這本身不是標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，容易造成權(quán)謀化的后果；沒(méi)有清晰的進(jìn)入流程，沒(méi)有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，員工也不知道怎么進(jìn)入合伙人，久而久之，制度也就變成了一紙空文。
所以建立合伙人進(jìn)入機(jī)制必須首先構(gòu)建起清晰的標(biāo)準(zhǔn)體系。所有員工必須建立起五星十檔制，員工必須達(dá)到一定的業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，才能提升檔級(jí)，到達(dá)三星級(jí)以上，就可以發(fā)展成公司的奮斗者，到了四星級(jí)可以提名公司的預(yù)備合伙人。光有星級(jí)是不夠的，還必須認(rèn)同公司的核心文化，在公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)必須達(dá)到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有這些硬性的指標(biāo)，就沒(méi)法發(fā)展成公司的合伙人。
所以要在公司建立清晰、明確、規(guī)范的合伙人進(jìn)入機(jī)制。公司要建立合伙人委員會(huì)，三級(jí)以上合伙人以及公司股東代表構(gòu)建起公司合伙人委員會(huì)，合伙人委員會(huì)參與合伙人的選拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，最后進(jìn)行答辯，還要做授予儀式。授予合伙人資格，人人都以它為榜樣，不要簡(jiǎn)單把它看成是一種榮譽(yù)，這是一種責(zé)任，更是一種使命，
有了這些機(jī)制，你發(fā)展合伙人才有意義，簡(jiǎn)單的通過(guò)分紅、配股，并非屬于以?shī)^斗者為本的合伙人體系。
沒(méi)有利益為前提，很難做成合伙人，華為任正非提過(guò)一個(gè)非常重要的管理思想：管理必須以利益為前提，以制度為保障，最重要以文化為紐帶。利益只是前提，最終要達(dá)到以?shī)^斗者為本的文化，華為采用的是身股和營(yíng)股的方式來(lái)操作，所謂的身股，就是以身為股，你在什么樣的職務(wù)、崗位，只要達(dá)到一定的星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到合伙人提名的條件，經(jīng)過(guò)合伙人考核的流程，選進(jìn)來(lái)了，就給你配一份身股！
到了二級(jí)、一級(jí)合伙人，還可以設(shè)置營(yíng)股，所謂營(yíng)股就是員工花錢購(gòu)買公司的分紅權(quán)，合伙人的分紅權(quán)都是虛擬股份，并非會(huì)影響公司創(chuàng)始股東的注冊(cè)股份，不需要變更公司的股東名稱和公司的章程，只是一個(gè)分紅權(quán)。分紅權(quán)運(yùn)用好的話，能夠激發(fā)員工的動(dòng)力熱情，華為86%的員工持有公司98%的分紅權(quán)，分紅權(quán)是以身股和營(yíng)股的方式操作的！極大的調(diào)動(dòng)了員工的工作動(dòng)力熱情。
合伙人必須從奮斗者中產(chǎn)生，奮斗者必須從優(yōu)秀的員工中產(chǎn)生，員工分為五星級(jí)，必須從三星級(jí)以上中挑選，把他發(fā)展成公司的奮斗者！如果你公司有30%的員工可以成為公司的奮斗者！再?gòu)?0%的奮斗者中選出10%的精英，來(lái)成為公司的合伙人，合伙人有三級(jí)，從三級(jí)到一級(jí)，一級(jí)合伙人通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式，選出精英中的精英，把他變成公司的終身合伙人，就是股東！
通過(guò)這樣立體生態(tài)的發(fā)展方式，自下而上都建立起自我的驅(qū)動(dòng)力，管理就是要建立階梯，這個(gè)階梯是動(dòng)力的階梯，員工發(fā)展欲望的階梯，讓每一個(gè)層級(jí)的員工都有自我的動(dòng)力！
合伙人代表公司的先進(jìn)文化、先進(jìn)生產(chǎn)力、正能量、標(biāo)桿中的標(biāo)桿，對(duì)合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰，對(duì)他們的獎(jiǎng)罰力度要大，如果合伙人并不懂得敬畏規(guī)則，破壞團(tuán)隊(duì)的文化，這樣的行為必須要進(jìn)行嚴(yán)肅的處理。
如果沒(méi)有嚴(yán)明的組織紀(jì)律，很難構(gòu)建起奮斗者為本的文化，強(qiáng)大的組織，必須有強(qiáng)大的組織紀(jì)律，組織紀(jì)律必須有明確的獎(jiǎng)罰制度來(lái)保障。對(duì)合伙人團(tuán)隊(duì)，必須有清晰的獎(jiǎng)罰制度，我們這套制度叫品牌分管理制度。
對(duì)于員工行為貢獻(xiàn)，都清晰的描述出來(lái)，通過(guò)品牌分制度來(lái)量化，如果員工違反，就要相應(yīng)的處罰！對(duì)于合伙人來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)罰是一種鞭策，是一種約束，更是一種激勵(lì)！
合伙人獲得資格后，還必須有考核制度進(jìn)行監(jiān)督。每半年有一次考核，年底的時(shí)候有終結(jié)考核。半年要舉行合伙人大會(huì)，對(duì)合伙人進(jìn)行表彰、激勵(lì)。合伙人每半年要做一次述職報(bào)告，半年為公司做了什么業(yè)績(jī)、文化貢獻(xiàn)，在公司有什么好的表現(xiàn)！有述職必須有考核，對(duì)公司合伙人，尤其是一級(jí)合伙人進(jìn)行考核，在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、人才培養(yǎng)、制度、文化建設(shè)等等方面建立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)！
合伙人對(duì)公司的文化、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)的，那么如何負(fù)責(zé)？沒(méi)有相應(yīng)的考核機(jī)制，接下來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些合伙人會(huì)形成公司的食利階層。在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候有一個(gè)重要的錯(cuò)誤就是，員工一旦發(fā)展成公司合伙人、股東的時(shí)候，如果沒(méi)有科學(xué)的考核機(jī)制，就會(huì)形成食利階層，公司賺了錢，有他們的利益，公司需要奮斗者文化，但是這些人不奮斗，也同樣享受相應(yīng)的股東利益，這是極其錯(cuò)誤的！
在華為，持續(xù)的貢獻(xiàn)來(lái)做合伙人利益的分配，我們給客戶導(dǎo)入合伙人機(jī)制，非常強(qiáng)調(diào)合伙人的考核機(jī)制，消滅那些食利階層。不奮斗的人即使你有合伙人的股份，但最終你合伙人的分紅還不如那些文化、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的人！合伙人分紅它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的考核，沒(méi)有考核機(jī)制作為保障的合伙人管理模式是失敗的。合伙人考核包括奮斗者怎么提名，奮斗者成為合伙人要有6個(gè)月的預(yù)備期；預(yù)備合伙人發(fā)展合伙人至少有6個(gè)月到12月的考察期！考察期必須有考核機(jī)制，考核的標(biāo)準(zhǔn)如果沒(méi)有達(dá)到，就不可能成為真正的合伙人，考核機(jī)制非常重要！
合伙人可以進(jìn)來(lái)，也可以退出，合伙人不是一勞永逸，否則他就會(huì)形成公司的食利階層，一家企業(yè)要建立起奮斗者為本的文化，你必須在合伙人的進(jìn)入機(jī)制和推出機(jī)制建立系統(tǒng)的制度！
退出機(jī)制非常重要，員工違紀(jì)退出，員工在公司違反制度，破壞品牌分制度，違反的分?jǐn)?shù)到達(dá)一定的分?jǐn)?shù)，直接開除，在合伙人中進(jìn)行除名。合伙人委員會(huì)的總裁，有一票否決制，委員會(huì)的總裁由公司創(chuàng)始人董事長(zhǎng)擔(dān)任，在合伙人的退出方面，在制度上面必須嚴(yán)格把關(guān)。如果合伙人在年度的品牌分考核上面，一年下來(lái)如果沒(méi)有達(dá)到B級(jí)以上，C級(jí)就可以取消了，D級(jí)就可以除名當(dāng)年他的合伙人資格以及分紅！下一年度你想成為合伙人，你還必須重新進(jìn)入相應(yīng)的進(jìn)入機(jī)制！
比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化，沒(méi)有文化支撐的機(jī)制都是鐐銬，有了合伙人文化，機(jī)制就會(huì)發(fā)揮支撐作用！一家公司的成功，永遠(yuǎn)是制度+文化的支撐，為什么華為這么強(qiáng)大，他們的強(qiáng)大并非只是技術(shù)的強(qiáng)大，創(chuàng)新能力的強(qiáng)大，而是技術(shù)和創(chuàng)新能力背后的一套人力資源體系，人力資源體系就是以?shī)^斗者為本的合伙人制度體系。